《敏捷革命》
作者：[美] 杰夫·萨瑟兰
【文摘】
前言
“瀑布法”
甘特图（Gantt chart）
在这本书里，我提到Scrum源自日本的“丰田生产系统”（Toyota Production System）和美国空军的OODA循环理论。
第一章 世界的运作方式已经打破
一种新思维
我将这种有助于改善团队业绩的方法称为Scrum，具体原因我会在之后的章节中详细叙述。这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这个过程完美地体现了我对一个团队的所有要求。因此，我把这种敏捷开发流程命名为Scrum，其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神，无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。
联邦调查局：“哨兵”项目的新生
当然，另外还有一件至关重要的事情，即开发团队必须明确哪些障碍会拖累进度。约翰逊说：“我负责消除障碍。”“障碍”这个概念来自日本丰田汽车公司的生产系统。该公司的很多想法后来都成为Scrum架构的理论源泉。如果说得再明确一些，那就是Scrum的很多理念都受到了大野耐一（Taiichi Ohno）建立的丰田生产系统的启发。
我在这里不会详细阐述所有细节，只是着重提一下大野耐一提出的一个关键概念，即流畅（flow）。他认为，整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去，管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍，任何障碍都是一种浪费。他在经典著作《丰田生产方式》一书中从道德与商业角度给出了自己对于浪费现象的评价
重要的从不是那些在一旁指手画脚的人，不是那些对别人的失败品头论足的人，更不是那些指责别人如何可以做得更好的人。荣耀属于那些真正站在竞技场里打拼的人：他们满面灰尘，浸透着汗渍和血迹；他们英勇无畏；他们一遍又一遍地犯错跌倒，因为这路上一定伴随着打击，即便如此他们依然奋力向前；他们理解何为执着和专注；他们献身于崇高的事业；在最好的情况下，他们最终品尝了伟大的胜利和成就；在最坏的情况下，即使他们失败了，至少他们也是伟大地倒下，因为那些自始至终从不知道胜利或者失败的、冷漠和胆怯的灵魂远远不能与他们相提并论。
非增量式测试虽然能够用最少的测试案例去验证系统，尽量缩短测试时间，但不能很好地对全局数据结构进行测试，集成模块过多会出现大量错误，难以定位修改，往往需经多次测试才能运行成功，软件可靠性难以得到很好的保证。——译者注
第二章 Scrum的由来
我们当时采用的一些工具在10年之后逐渐演变成了Scrum的元素，其中包括产品负责人（product owner）、Scrum主管（Scrum master）、产品待办事项清单（product backlog）以及每周冲刺（weekly sprint）。
学会像机器人一样思考
不要追求“瀑布法”
检查与调整
PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）
要么改变，要么倒闭
守破离
本章要点迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动！根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下，就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的状态下做出决定。
第三章 聚焦团队，而非个人
世界优秀公司最卓越团队具备的特质：
- 超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范围。
- 自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。
- 多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。具有这些技能的成员相互学习，相互提高。一位设计革命性新款相机的团队成员说：“当所有团队成员都在一间大房子里办公时，某个人的信息就是你的信息，并且得来全不费功夫。你会开始思考对整个团体而言，最优选择或次优选择是什么，而不再仅仅从你个人的角度考虑问题。”
西点军魂
动荡时期的Scrum
一个团队就能做好所有工作
军事领域的Scrum
团队规模
在软件开发领域，有一个术语叫“布鲁克斯定律”。这个概念最早是1975年弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在一本产生过重要影响的著作《人月神话》中提出来的。简单地说，布鲁克斯定律认为：“为一个延误的IT（信息技术）项目增加人员，将导致更严重的延误。”
Scrum主管
着眼于游戏规则，而非个人
事实表明，如果一个团队的士气、凝聚力和效率偏低，那么问题往往是这个团队的工作方式存在问题。你是不是多次与一个同事聚在一起抱怨第三个人“没做好自己的工作”“拖后腿”“做出愚蠢的决定”？你是不是曾经加入过一个一遇到问题就想着归咎于他人的团队？我敢打赌，每个人都见过这种动不动就归咎于他人的情况。我还敢打赌，每个人都曾经在某个时候沦为别人的指责对象。当你指责别人时，你会说别人的性格有问题。你被别人指责时，往往不是从自身性格方面找原因，而是从客观方面找原因，即认为是“情境因素”促使自己那么做的。对于这一点，你意识到了吗？当你说起自己时，往往觉得自己正确；说起别人时，却往往习惯于妄加评论。这是人类最容易犯的一个最具有毁灭性的错误。对于这种倾向，甚至有一个专门的名称，叫“基本归因错误”。
我们在考虑自己时，往往过于关注情境因素，而在考虑他人时，则往往过于关注对方的性格倾向。由此引发的一个有趣的副作用便是，当别人让我们描述自己和朋友的性格特征时，我们对自己的描述往往比真实情况枯燥，我们觉得自己没有朋友那么有个性。
《归纳：推断、学习与发现的过程》一书的作者们做了一个有趣的类比：我们对于社会动机的错误理解，与非物理学家或者只从本能、直觉角度去了解物理的人对于物理世界的认知具有一定的相似性。
“米尔格拉姆实验”
1974年，米尔格拉姆在《服从的危险》（The Perils of Obedience）一文中，总结了这一系列实验的意义：一般人，那些仅仅做着自己的本分工作，对别人没有任何特别敌意的人，都可能成为一个骇人的破坏性过程的执行者。而且，即使他们工作的破坏作用变得显而易见，在被要求执行与基本道德标准相矛盾的行为时，依然很少有人拥有反抗权威的勇气
“基本归因错误”有助于激发我们的正义感，因为如果我们指责某个人，似乎表明我们自己不会做那样的事情。
臻于至善
本章要点拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多，会超出后者几个量级。超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标，比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为他送行以及赢得NBA（美国职业篮球联赛）冠军。自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥专长。无论是报道中东乱局的团队，还是销售团队，现场应变能力都非常重要。多功能。无论是推销Salesforce.com的软件，还是抓捕伊拉克的恐怖分子，一个团队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说，团队最佳规模维持在7人左右，可以多两人，也可以少两人。宜少不宜多。指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”，而要找出“坏制度”，即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。
第四章 以周期性的视角看待时间
冲刺
白板划分为几个栏目：待办事项、在办事项、完成事项。在每一个冲刺周期内，该团队成员都会在便笺纸上写下自己本周内能够完成的事项，然后贴到“待办事项”那一栏。在接下来的一周内，等到任务开始执行时，相应的便笺纸就会被转移到“在办事项”栏，完成之后，再转移到“完成事项”栏。在任何时刻，任何一位成员都能清楚地知道其他成员正在忙什么。
冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的，必须具有一致性，你不能把一个周期设为一周，下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏，每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作
每日立会
Scrum主管，也就是负责执行流程的人，会询问团队成员三个问题：
- 你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？
- 今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？
- 什么因素阻碍了团队的前进之路？
时间，还是时间
本章要点时间有限，且行且珍惜。把你的工作分解开，看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢Scrum，不妨称之为“冲刺”。不展示成果，就没有效果。在每个冲刺周期结束之际，要有点成果，这些成果要能派得上用场（比如能飞起来，或者能行驶，等等）。扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情，而不是你被称作什么。让每个人知悉一切。提高沟通饱和度，有助于加快工作进度。每日立会。整个团队的人都要到场，一天一次就够了。时间不要超过15分钟，看看如何才能加快工作进度，然后就付诸实践。
第五章 浪费是一种犯罪
一次只做一件事
研究报告的主要撰写人戴维·三本松（David Sanbonmatsu）在2013年1月向美国国家公共广播电台的博客专栏《直击》（Shots）透露：“人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”换句话说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精力。
“双重任务冲突”（Dual Task Interference）
半途而废等于丝毫没做
一次性地把事情做好
工时越长，效率越低
这种现象被称为“自我损耗”（ego depletion），意思就是，做出任何选择都需要耗费一定的精力。这是一种奇怪的损耗，因为你感觉不到身体的疲惫，但做出良好决定的能力会下降。你的自我控制能力、自我约束能力、思考能力以及预见能力等都会趋于减弱。
确保工作的合理性
第一种不合理现象是“目标荒谬”。
第二种不合理现象是“期待过高”。
第三种不合理现象就是“负担过重”。
还有第四种不合理现象，虽然大野耐一没有提到，但的确存在，即“情绪浪费”。
在一个公司里面，只要存在一个令人讨厌的人，就会造成这种情绪浪费，因为这个人往往倾向于激怒别人，导致别人陷入狂躁
确保工作的流畅性
同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了——这条规则肯定适用于你。半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只会让人沮丧。不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景，就纠正过来。将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人，也不要纵容这类行为。任何一个人，如果引起情绪混乱，让别人感到恐惧或害怕，贬低或蔑视他人，都应该被清理出团队。努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。
第六章 务实规划，拒绝空想
婚礼规划
规模的确重要，但只是相对的
“斐波那契数列”（Fibonacci sequence），又称“黄金分割数列”
德尔菲的神谕
“信息瀑布”
经济学家苏什尔·比赫昌达尼（Sushil Bikhchandani）、大卫·赫舒拉发（David Hirshleifer）和伊沃·韦尔奇（Ivo Welch）在合作完成的论文《爱好、时尚、风俗和文化变革中的信息瀑布理论》（A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades）中如是描述：“如果一个人观察到之前众人的行为之后，认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息，遵从之前众人的行为，那么这个时候信息瀑布就出现了。”
人们熟知的另一个问题是所谓的“光环效应”，亦称“成见效应”或“日晕效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，还倾向于据此推论该人其他方面的特征，本质上属于以偏概全的认知错误。
计划扑克
德尔菲法的优点是可以广泛征求意见，尽量消除偏见，在匿名状态下将意见分歧缩小到可以接受的范围，最终得到明智的结论，但缺点是耗费时间较多。
“计划扑克”（Planning Poker）
不要盲目执行任务，要领会用户故事
当你面对一项任务时，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，也就是要学会写“用户故事”。一个好的用户故事包括三个要素。第一个要素是角色，包括顾客、新娘、读者、员工等，这就要求我们思考：谁要使用这个功能？这项任务是为“谁”而做的？打造这样东西、做这项决策、提交这项成果，我们应该从谁的角度出发？第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看，这是最重要的一步。动机重于一切。
用户故事宜短不宜长
用户故事必须完整，任务必须彻底完成
关于一则用户故事是否完整，我经常用一套标准来衡量。这套标准是比尔·韦克（Bill Wake）发明的。他认为，一个好的用户故事应该满足INVEST标准：
- 独立性（Independent）——尽可能让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事之间的依赖使得制订计划、确定优先级和工作量评估都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
- 可协商性（Negotiable）——用户故事的内容要是可以协商的，用户故事不是合同。一张用户故事卡片上只是一个简短的描述，不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节，实际上会限制和用户的沟通。
- 有价值（Valuable）——每个用户故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事，并不是一个契约，而且可以进行协商的时候，他们将非常乐意写下故事。
- 可评估（Estimable）——开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划。
- 规模小（Small）——一个好的故事要尽量维持小规模，至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大，在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。
- 可测试（Testable）——一个用户故事要可以测试，以便确定它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试，那么你就无法知道它什么时候可以完成。
冲刺规划
在采用Scrum方法的过程中，每个冲刺阶段都要举行会议，规划本阶段的工作内容，我们将这类会议称为“冲刺规划会议”（sprint planning meeting）。
如何知道自己的速度
地图不是真实地貌。不要爱上自己的规划。几乎可以肯定地说，规划都存在错误之处。仅仅规划你需要做的事情。不要试图规划几年后的事情。只要让自己的团队保持忙碌就足够了。待办事项的难度相当于多少“犬点”？不要用时间之类的绝对尺度去做评估。事实表明，人类在这方面的能力很糟糕。只要评估相对难度就行了，看看一个待办事项相当于多少“犬点”？相当于哪个型号的T恤衫（小号、中号、大号、超大号、特大号）？或者采用更加常见的方法，用斐波那契数列去做评估。匿名征求意见。运用德尔菲法等匿名方法征求意见，以避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，防止出现群体思维。使用计划扑克。使用计划扑克去快速评估需要完成的工作。学会写“用户故事”。先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值，再思考一下究竟要为用户提供什么价值，以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维，因此，面对一个待办事项，要学会写用户故事，比如作为X，我想要Y，所以Z。知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。速度×时间＝交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期。大胆制定目标。运用Scrum方法，要让产量翻一倍或者将交付时间缩短一半，并不是什么难事。如果你的做事方式正确，你的营业收入和股价也会翻一倍。
第七章 把快乐转化为更高的绩效
泰勒·本–沙哈尔（Tal Ben-Shahar）教授开设的关于积极心理学的课程，堪称哈佛大学最热门的课程之一。他在《幸福的方法》（Happier）一书中写道：“我们的文化不奖励我们享受旅程乐趣，而是奖励我们成功完成某件事情。社会奖励结果，而非过程；奖励到达终点，而非旅程。”
但我们的日常生活往往就处在一个又一个旅程之中。我们不可能每天都登上某座山峰，取得某个很大的功绩，或者得到一大笔奖金。我们大部分的日子是在奋力实现某个目标。就公司而言，目标可能是再提供一款伟大的产品，或者让人们的生活好一点，或者攻克某个困扰世界的难题。但如果我们只是努力获得结果，而不享受过程，那么我们将是非常可悲的。
快乐便是成功
量化快乐
称为“快乐指标”（happiness metric）
下面是具体的操作方式。在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题：1.你对自己在公司的角色感觉如何？请以1~5分加以评价。2.你对公司整体情况感觉如何？请以1~5分加以评价。3.为什么会有这种感受？4.在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？
提升团队运作的透明度
最有助于揭示这种情况的方法就是“Scrum板”。你可以在全球每个Scrum团队的办公室里看到这样的板子（如下所示）。图7–2 Scrum板
Scrum板只是一面张贴许多便笺纸的白板而已，上面会有三种不同的任务状态：待办、在办、完成。当有人领走一个用户故事时，其他人就知道是谁在负责。等到工作完成时，大家也都知道它已经完成了。由于白板上的便笺纸也会列出在某个冲刺阶段必须完成的所有工作，因此大家都能得知这个冲刺阶段目前的进展状况。任何人只要走进办公室看一眼白板，就能精确知道团队运作的情况。
传递快乐
以快乐为动力
这些“活力旺盛”者具有一些共同之处：工作充满活力，满怀热情，无论是飞机机组人员，还是在饭店打工，都会努力提高业务技能。那么，公司如何创造一种让员工活力旺盛的氛围呢？管理者可以放权给员工，工作中的事情让员工自己做决定，以便鼓励他们的自主性。也可以确保员工知道一切正在进行的工作事项，因为在信息真空中工作既枯燥乏味，又让人缺少动力。管理者应该以零容忍的态度对待那些粗鲁无礼的员工，不要允许这些人欺负别人或不尊重别人，以免他们践踏公司文化。最后，管理者应该迅速为员工提供直接反馈。
今天快乐，明天也要快乐
哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为，要分析一个人看待这个世界的态度，一种方式是问他们：“今天，你们为自己做的事情而快乐吗？明天，你们会为这些事情更快乐吗？”我发现这是观察职场人士的好方法。
沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。第一类是“享乐主义型”。这类人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再说吧！现在只想享受今天。享受现在的快乐，却为未来埋下了痛苦，为及时享乐而出卖未来的快乐人生。我在很多初创公司发现了这类人的存在。比如，在一个初创公司里，一群人待在车库里，只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西，却没有思考产品是否具有可持续性，不思考一个月后的前景，更不用提一年后的规划了。第二类是“虚无主义型”。针对第一类的创业者，为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧，因此，他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人，导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告，之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了，并且他们觉得这种情况可能永远维持下去，现在他们便成了“虚无主义者”。第三类是“忙碌奔波型”。这类人被资方聘请过来，负责管理工作。他们愿意每周工作80小时（也愿意鞭策别人这么做），因为他们觉得自己以后就会获得晋升，但等真的获得晋升之后，又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题，不过他们喜欢这种忙碌奔波。第四类是“感悟快乐型”。生活快乐的人不但能够享受当下，而且通过目前的行为，他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是Scrum努力要找到，并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度，也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。
还记得基本归因错误吗？如果你的周围环绕着一群坏人，那么你应该做的不是找出这些坏人加以批评，而是要找出到底哪些坏制度鼓励他们这样做，因为人是制度的产物。
精彩在于过程，而非终点。真正的快乐在于过程，而非结果。通常我们只奖励结果，但我们真正要奖励的是人们努力奋斗的过程。快乐是王道。快乐的人可以做出更明智的决策，更有创造性，跳槽可能性更低，而且更容易取得出人意料的成绩。量化快乐。仅仅感觉好是不够的。你要对其进行量化，并将其转化为切切实实的业绩。其他指标衡量的是历史情况，而快乐有助于帮你预测未来。每天进步一点点，并加以衡量。在每个冲刺阶段结束时，团队应该找出一个有待改善的地方，在下一个冲刺阶段将其作为最重要的事项予以解决，每天都进步一点点，从而使团队成员更快乐。保密是毒药。团队运作不应该有秘密。每个人都应该知道一切，包括薪水和财务信息。只有那些想着谋求私利的人才会格外重视保密。工作要透明化。在办公室摆一张白板，上面列明所有的待办事项、在办事项以及已完成事项。每个人都应该去看，也应该每天更新。自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐。每个人都想掌控自己的命运，都想更好地完成工作，并追求一个高尚的目标。刺破快乐泡沫。不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐与业绩做对比。如果存在脱节，就要准备采取行动了。志得意满、不思进取是成功的敌人
第八章 找到最有价值的20%
待办事项清单：什么时候该做什么
在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。
那么，如何确定各个事项的优先顺序呢？首先，找一个既明白产品前景，又明白各个事项的价值的人。在Scrum的语境下，我们将这个人称为“产品负责人”。
产品负责人
在Scrum中，共有三类角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单的内容，最重要的是，确定各个事项的优先顺序。
我对于这个角色的灵感来自丰田公司的“总工程师”（Chief Engineer）。他们负责一整条生产线，比如负责卡罗拉或凯美瑞的生产线。要做到这一点，他们必须汇集不同类型的人才，比如车体工程、底盘、电器等方面的人才，组建一个能够制造汽车的多功能团队。在外人看来，丰田汽车公司的这些总工程师们具有传奇色彩，是全能型的领导者，代表着丰田模式。从某种角度来看，这样也不是没有道理，但这些总工程师其实并没有什么大的权力，没有人向他们汇报工作，他们反而要经常向自己的团队汇报工作。团队成员会告诉总工程师哪里出错了，因此，总工程师必须确保自己能够帮助团队纠正错误。总工程师没有对团队成员进行绩效考核的权力，也没有升职或加薪的权力。但是他们能决定汽车的前景，以及车子要如何生产，他们必须设法说服团队成员，而不是强迫。
Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成，看看是否能进一步加快速度，提高效率，而产品负责人的职责是把团队的效率转换成实实在在的价值。与Scrum主管相比，产品负责人不仅需要具备更多专业知识，还必须具备以下4种特点。这是我多年的总结。第一，产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。我这么讲，有两个方面的意思。一方面，产品负责人应该对团队目前正在采用的流程具有足够的了解，只有这样，他才能知道哪些事情能做，哪些不能做。另一方面，只有了解当前正在采用的流程，产品负责人才能知道哪些事情是真正有价值的。一套能帮助联邦调查局抓捕恐怖分子的计算机系统，一种能够帮助公立学校的学生提高学习成绩的教学方法，都是有价值的。产品负责人必须对市场有充分了解，才能得知怎样做才算有意义。第二，产品负责人必须获得自主决策权。管理层不应该干涉团队运作，产品负责人应该被授予决策权，才能自行决定产品的前景与如何实现前景。这一点十分重要，因为产品负责人会面对来自公司内外利益相关者的巨大压力，他们必须拥有坚持做下去的权力。产品负责人应该为结果负责，但是他们要有自己的决策权。第三，产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触，向团队成员解释清楚需要做什么以及为什么要这么做。虽然产品负责人负责制定待办事项清单，但必须与团队成员经常沟通。团队成员的专业知识往往可以为产品负责人做出决策提供有益的帮助。产品负责人必须值得信赖，言行一致，易于沟通。如果团队成员无法接近产品负责人，那么他们就不知道自己该做什么，或者应该按照什么样的优先顺序落实待办事项。团队成员依靠产品负责人了解产品的前景，也依靠产品负责人获取市场信息。如果产品负责人缺位，那么整个流程或将无法进行下去。我之所以很少建议首席执行官或其他高管担任产品负责人，一个原因就在于此。他们往往很忙，没时间接触团队成员。第四，产品负责人必须为价值负责。在商业语境下，最重要的就是收益。我通过每“点”努力创造多少收益去评价一位产品负责人的业绩。假如一个团队每周完成40点的工作，我会计算出每一点可以创造多少收益。但是，评价标准也可以是一个团队成功地完成了多少事情，比如，我知道有个执法团队把每周逮捕的重罪犯的数量作为评价标准，有些采用Scrum方法的教堂把服务教众的水平作为评价标准。关键在于，要决定价值的衡量标准是什么，产品负责人要多创造价值。在Scrum中，由于采用的方法极为透明，这种衡量标准是很容易观察的。
决策回路：观察—导向—决定—行动
这里的决策回路就是OODA循环。OODA指Observe-OrientDecide-Act，意为“观察—导向—决定—行动”。
“观察”指看清外部情景的变化。这一点听起来浅显易懂，但做起来难。根据博伊德的描述，“观察”就是要摆脱自身的局限性，看到周围所有情况的变化，而不仅仅从自己的视角去观察。
“导向”的结果如何，不仅与你所处位置有关，还与你看到了什么有关，也就是说，与你能够为自己创造多少行动选项有关。博伊德认为，行动选项受到多重因素影响，包括基因遗传、文化传统和先前经验，当然也包括外部情景的变化。因此，这一环节不仅反映出你如何看待这个世界，以及你处于什么位置，也反映出你能看到什么样的世界。
“观察”与“导向”结合在一起，产生了“决定”，从而催生了“行动”。然后，新的循环从“观察”开始。这次观察的是你与对手的行动产生的结果。在商业方面，观察对象就是市场的反应。
重要的事情优先做
发布产品
花冤枉钱与免费变更需求
风险
对于任何一个成功的企业而言，风险管理都居于核心地位。Scrum能够为你降低失败风险。三个最常见的风险类型是市场风险、技术风险和财务风险。换句话讲，就是：人们需要我们制造什么？我们能造出来吗？我们做出的产品能卖出去吗？
明天，你要这么做
那么，明天你应该怎样把Scrum落实到自己的工作中呢？首先是拟定待办事项清单和组建团队。想一想你的产品或服务的前景如何，然后着手把实现这个前景而必须做的事情分解成诸多小的待办事项。这个时候，待办事项清单不需要太长，只要能维持一个星期就足够了。等到团队成员开始第一个冲刺阶段、举办每日立会之际，你就可以利用这些时间拟定充足的待办事项清单，以便让团队在之后两个冲刺阶段中有事可做。但是，你要时刻盯着待办事项清单，因为随着团队开发工作的推进，效率会越来越高，他们可能会创造出你认为不可能的成果。
接下来，作为产品负责人，你要制作一张工作路线图。你认为这个季度能取得多少成果？你希望今年一年取得什么成果？要记住一个重要的事实，即这只是你当下的想法，没必要列得太详细，只要做出评估就可以了。你并不是在为团队制定一份具有约束力的合同，而是在梳理自己对于今后工作的想法。
燃尽图，burn down chart，是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴，代表工作量，X轴代表时间。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。——译者注
拟定待办事项清单，检查两遍。先列出一个项目中可能涉及的所有事项，然后确定优先顺序，把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置，然后依次往下列。产品负责人。产品负责人的职责是把美好的愿景转变成待办事项清单。他必须懂项目，懂市场，懂顾客。领导者不是上司。产品负责人明确要做哪些事，以及为什么要做。至于如何落实以及让谁落实，则交给团队成员决定。观察—导向—决定—行动。战略上着眼于全局，策略上迅速行动。恐惧、不确定性及疑惑。主动出击胜过被动挨打。了解竞争对手的“观察—导向—决定—行动”循环，当他们陷入疑惑之际将其打败。花冤枉钱与免费变更需求。如果你发现某个新的待办事项有价值，那就做吧。要做好心理准备，你很可能需要变更既定的待办事项，如果有必要，就删掉一个需要耗费同等精力的既定待办事项，用新的待办事项取而代之。有些事项，你一开始觉得有必要，实际上可能并非如此。
第九章 未来我们如何工作
劳伦斯在《七根智慧之柱》（Seven Pillars of Wisdom）中写道：所有人都做梦，但是却不尽相同，那些夜里在蒙灰的心灵角落中做梦的人，早上醒来往往发现是空洞虚无的。而那些白日做梦的人，则是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。
本章要点Scrum有助于加快人类的所有活动。无论是什么类型的项目，无论是什么类型的问题，Scrum都可以帮助人类提高绩效和成果。Scrum与教学。在荷兰，越来越多的中学老师采用Scrum教学法。他们发现，采用这种方法，学生的成绩会立即提高10%以上。他们正打算将这种方法应用于所有学生，既包括接受职业教育的学生，也包括具有聪慧禀赋的学生。Scrum与扶贫。在乌干达，格莱珉基金会使用Scrum方法向贫困农民提供农业和农村市场数据。结果，这些地球上最贫穷的人的农作物产量和收入都翻了一番。撕碎你的名片。取消所有头衔、所有管理者和所有等级式的组织架构。为员工创造自由，让他们做他们觉得最棒的事情，给他们放权，让他们为自己做的事情负责，最终结果定会令你惊讶。
附录
Scrum实践步骤
1.挑选一位产品负责人。
2.挑选一个团队。
3.挑选Scrum主管。
4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。
5.改进和评估待办事项清单
6.冲刺规划会。
7.工作透明化。
8.每日立会。
9.冲刺评估或冲刺展示
10.冲刺回顾。
11.上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段